新华网湖北频道8月28日电 汉江集团是以汉江水利水电（集团）有限责任公司为核心企业，以产权为纽带，由20余家成员企业组成的现代企业集团。
汉江集团将科学发展观贯穿于"产业多元化、产权多元化"战略，对内优化资源配置，对外实施资本扩张。经过50年发展，形成了以水电、铝业、电化、地产四个板块为主的多元发展格局，产业分布于湖北、山西、山东、浙江、江苏等地，主要生产电力、铝及加工产品、化工产品等，2007年销售收入超过33多亿元，总资产60亿元。
汉江集团拥有的丹江口水利枢纽是治理和开发汉江的关键工程，也是南水北调中线水源工程重要组成部分，"一库清水送北京"将成为集团义不容辞的历史责任。
汉江集团的愿景是：绿色和谐的汉江，卓越一流的汉江，持续奋进的汉江。
汉江集团的使命是：导引源头活水，致力资源善用，拓宽发展空间，打造百年品牌。
汉江集团秉承"诚于信、精于效、实于搏、和于赢"的价值观，期待与您共创价值、共同成长。
在汉江集团50华诞之际，新华网专门对汉江集团总经理贺平、党委书记张庆华、 副总经理姚树志进行了特别访谈，向读者深层次展示汉江集团半个世纪以来的发展历程、社会责任、成功经验。
汉江集团总经理贺平向记者介绍集团发展情况
新华网：当前我国实行稳健的财政政策和从紧货币政策，同时受到美国次贷危机和生产资料价格上涨的影响，汉江集团将采取怎样的集团战略应对国际国内的经济形势？
贺平： 任何一家企业的企业战略都要适应国家宏观调控和世界经济变化的走势。最近有一本书《世界是平的》我认为写得很好，我们国家过去依靠低廉的劳动力来获取利润的方式已经不适应世界经济的发展的新格局了。
举一例，随着国际原油价格的不断上涨，现在的发展趋势运输距离越近的地方企业才能生存。例如出口企业出口产品到美国，我国的出口企业相比南美的巴拉圭、巴西、阿根廷或许就不赚钱了，因为，同等条件运费就成为竞争的关键性因素，企业战略就需要进行调整。根据这个准则，我们来看集团的电石产业：应该说就是运费低廉的。电石是作为基础化工原材料----比如说PVC的技术原料----生产厂家众多，但大部分都在宁夏、内蒙，青海等地，而生产PVC的厂家大部分在华东地区，我们与之相比运距少了一千公里左右，在石油价格高企情况下就大大节省了成本。今年集团电石项目的丰厚获利，说明了正确制订战略的重要性。现在我们正在投资房县水泥项目、淅川电石项目，都是在贯彻运用这一战略。这只是举例说明，当然汉江集团企业战略绝不仅限于此，其中的要诀的就是全球视野，灵敏反应，抢占先机，多元发展，市场取胜。
新华网：汉江集团作为水利部旗下最大的水电集团，近年来不断发展多元化经营模式，相继组建了铝业公司、碳化硅公司、碳素公司等子公司。一家老字号水电集团发展多元化经营的初衷是什么？
贺平：企业实施产业多元化并不是一个新鲜的话题。比如说三菱公司有圆珠笔，重工机械、三菱汽车、三菱银行。现在企业发展模式的主流是企业"做大做强"、"行业前三名"、"世界500强"、"中国500强"。从汉江集团的实际来讲，前三名和500强都不是我们所能达到的。日本汽车业，前三名是丰田、日产、本田，但也不是说五十铃、三菱汽车就活不下去了。
很多企业认为降低成本是一个增加利润的途径，但是降低成本就像是毛巾拧水一样，拧到一定程度就没有了。我们汉江集团力求利润最大化、企业员工收入最大化、纳税最大化。但是由于水电价格和火电价格上网的价格不一样，水电价格大大低于火电价格，因此逼迫着汉江集团在狭缝中生存，去走产权多元化和产业多元化的道路。
"产权多元化"就是我们在山东、山西、浙江、江苏、河南的投资都和民营企业合作，我们互相补遗。使国有企业能够充分享用民营企业灵活快捷的运行管理机制，提高工作效率，缩短投资工期，节省建设成本。 "产业多元化"就是走适度多元化发展道路，鸡蛋不能放在一个篮子里。
我所知道的一个火电企业去年利润几十亿，由于煤价不断攀升，它们今年上半年利润仅几个亿。而我们通过多元化经营，全面抵御了生产原材料全面上涨的风险，汉江集团上半年利润不仅没有减少，比去年还多了一千万。所以对于企业发展的模式不要过于要求突出主业，只要企业根据市场需求和自身情况，如果可以获得盈利点，那就要勇于去干。
企业不能追风，不能唯上，要根据自己的实际，形成适应客观环境的思想，一步一个脚印去走。
新华网：国有企业的股份制改造既是机遇，又是挑战。汉江集团目前正在紧锣密鼓加快股份制改造的步伐，为上市融资做好准备。请问汉江集团怎样看待股份制改造？
贺平：汉江集团实施股份制改造其实就是需要其他资本进入公司，我们确信能够满足对股东的投资回报，我们希望找到一个与我们理念相近的合作伙伴。这个合作伙伴就是京能集团。我们根据"四个有利于"（ 有利于国家、有利于出资人、有利于企业、有利于职工）、"六个基本条件"（国有企业或国有资本；产业基本相同；理念上比较一致，认同产业多元化、产权多元化；经济实力很强；与高层、国外有很强的关联性；与汉江集团优势互补）的原则，寻求与伙伴的全面合作。汉江集团的股份制改造的申请得到了长江委党组、董事会的充分肯定，得到了水利部财经司批复认可，目前与战略合作伙伴的谈判已达到了一定深度。当然，我们在股份制改造的过程中将严格遵循法律法规和程序，保证国有资产质量和成长性的提升。过去汉江集团在产权多元化上始终把握了一条原则，这就是注重对集团核心产业控制能力。在汉江水电、昆山铝深加工及衢州氟化铝等项目的开发和合作上，汉江集团一直保持了控股地位，这样保证了企业优势产业的发展和核心竞争力的提升。
汉江集团党委书记张庆华向记者介绍情况
新华网： 汉江集团马上就要迎来五十周年庆典，回顾这五十年，您有什么感受？
张庆华：半个世纪，汉江集团经历了不平凡的五十年。我们丹江口几代人没有辜负党和国家的希望，不仅建设了丹江口工程，而且管好了丹江口工程，使工程发挥出了最大效益。五十年来，我们坚持发扬丹江口人精神："自力更生、艰苦创业、顾全大局、勇于开拓"。就是在这样的精神鼓舞下，丹江口水利枢纽工程 "防洪、发电、灌溉、通航、养殖" 的五大效益得到了全面的发挥，取得了巨大的社会效益和经济效益。
1958年9月1日，为根治汉江，湖北省省长张体学亲自上阵，担任工程总指挥长，建设丹江口水利枢纽。来自湖北、河南、安徽等地的10万建设者，在极其困难的艰苦条件下，国家拿出10亿投资，艰苦奋斗了十几年时间，采取人背肩扛，土洋结合的办法，建设成了丹江口水利枢纽工程。
作为枢纽运行管理的汉江集团，在50年的发展历程中，经历了三个阶段。第一阶段是"创业阶段"也就是建成大坝；第二阶段"一业为主、多种经营"；第三阶段"开拓进取、发展壮大"。第一阶段是在当时极其困难的情况下，用土洋结合的办法，10万人建成大坝。第二阶段，大坝建起来后，不仅要管好坝、发好电，而且要创造更多的效益，走出一条水利企业发展的路子。因此"一业为主、多种经营"建管结合是我们第二阶段的工作重心。而第三阶段是以建立现代企业制度为契机，以市场为导向，以资本为纽带，企业不断得到发展壮大。1994年12月，国务院确定丹江口管理局纳入国家100家现代企业制度改革试点。经过一年准备，96年7月我们由水利部丹江口水利枢纽管理局改制为汉江水利水电集团有限责任公司。96年10月18日，汉江集团公司正式挂牌运行。
企业改制后，我们进行了大刀阔斧的改革，这12年在原有基础上，汉江集团迈出了坚实的步伐。按照现代企业制度的要求，我们顺利完成了人事、劳动用工、工资分配、计划、财务、投资、社会保障等一系列改革，初步建立起企业适应市场经济发展的运行机制。同时，我们坚持解放思想、破除陈规陋习，寻找一条适合自己的发展道路。
产业多元化和产权多元化是我们结合汉江集团的实际情况和水利企业的特点作出的选择，实践证明是正确的。从产业多元化来讲，经过十几年的探索，我们的产业初步形成了四大板块：一是水电，这是我们的强项，也是我们的主业，已建成的电站3座，装机容量110万千瓦，正在建设的电站4座，装机容量80万千瓦，拟签协议共同开发的电站二座，装机180万千瓦。二是铝业，已建成较为完整的产业链，从碳素、氟化铝上游产品到电解铝中游产品，再到铝板、铝箔高科技材料的下游产品。三是建材，已形成18万吨的电石，120吨水泥生产规模，还有炭化硅制品。四是房地产业，丹江地区的房地产开发，职工生活小区和公共办公区的物业管理。房地产开发已进军武汉市城区。从产权多元华来讲，我们坚持以资本为纽带，通过投融资，加强风险控制，从1997年开始，对所有新建开发项目，共十余项，都引进战略投资者，无论是国有还是民营资本，我们控股、共同投资开发。今年，我们引进战略投资者，拟对汉江集团进行整体资产重组改造。目前工作已进入实质性阶段。由于不断的推进改革、加快发展、汉江集团现有资产达到70亿元，连续35年盈利，而且逐步增长，去年利税达到近7亿元。今年的销售收入可超过40亿元。展望企业未来发展前景，我们感到十分乐观。
新华网：作为汉江集团的党委书记，您如何搞好整个集团的党建工作和企业文化建设。这两者怎样有机结合？
张庆华：我们汉江集团的党建工作一直保持好的传统，党委重视，制度健全、管理规范、保持党在企业中政治核心地位始终没有变。近年来，根据中央关于进一步加强和改进党建工作以及贯彻落实 科学发展观的要求，我们积极创新党建工作，探索"融入中心，进入管理"党建工作新思路，坚持从体制上融入，把企业党组织的机构设置，职责分工，工作任务纳入企业管理体制、管理制度、工作规范之中；从工作内容方法上融入，党组织研究、部署、开展工作与企业生产经营工作实现同部署、同推动、同落实；从评价考核上融入，党的工作要讲效率、讲效益，注意借鉴和运用现代企业管理的思想、方法和手段，使党的工作真正成为企业价值链上的重要环节。只有这样，才能克服"两张皮"现象，党建工作才能有为、有位。我们在汉江集团所属基层党组织中总结推广了铝业公司党委开展特色党建工作经验，一是党建工作主要内容必须围绕本单位生产经营特点和重点、难点科学选题立项；二是规范明确党员议事、党员科技公关、党员先锋岗、党员主题活动、党员责任区等一批灵活多样的活动载体；三是有一整套包括选题理由、现状分析、预定目标、组织领导、责任体系网络、实施措施、工作制度、阶段达标要求，总结评价、成果发布、表彰及奖惩的多环过程控制；四是将特色党建工作经费纳入公司年度预算、考核结果与业绩和任期考核挂钩。多级基层党组织活动内容丰富多彩，扎实有效，有力地保证了两个文明建设的同步发展。
在加强党的建设的同时，我们下大力气抓文明单位创建和企业文化建设，都取得了可喜的成果。2005年荣获"全国精神文明建设先进集体"荣誉称号。企业文化建设通过三年的努力，对五十年的文化进行梳理，在继承"自力更生、艰苦奋斗、顾全大局、勇于开拓"丹江口人精神的基础上，立足于更长远的发展，制定了汉江集团企业文化发展纲要，建立了汉江集团文化管理体系，确立了汉江集团使命、愿景、价值观、企业精神。
汉江集团副总经理姚树志向记者介绍集团人力资源发展情况
新华网："以人为本"是汉江集团的企业发展理念之一。但是要进行改革就要先对人事进行改革。汉江集团这个水利部下最大的老字号水电国企在人力资源管理方面采取了哪些管理措施？
姚树志：汉江集团通过几年的改革实践，已经逐步建立起了一套比较规范并适应市场经济的人力资源开发与管理机制，我个人感觉主要有以下几点：
一、实施分类有效管理。汉江集团在职工队伍管理方面，已实现了按岗位管理，岗位大体分为两类，在管理岗位上工作的人员均为管理人员，在生产岗位上工作的人员均为生产人员。经营管理人员，我们一般分为三个层次，层次不同，隶属和管理权限不同。第一个层次是高级管理人员：集团总部的负责人，是由出资人--水利部长江水利委员会领导和管理；第二个层次是中级管理人员：集团总部机关部门和集团各分公司、子公司、控股公司、参股公司的负责人，是集团直接领导和管理，做到管人管事管资产相统一；第三个层次是一般管理人员：集团总部机关和集团各分公司、子公司、控股公司、参股公司的普通管理人员，由用人单位负责管理，集团只进行宏观指导；对生产人员（包括辅助生产人员）均由用人单位直接管理。集团用人权高度下放，该我们管的事我们管住管好，该用人单位管的事，各用人单位也管的住、管得好。企业的所有人员都严格按照国家《劳动合同法》规定，实行了全员合同化管理，形成了规范的劳动关系。
二、加强人力资源开发。我们在抓企业人力资源开发和队伍建设方面，始终坚持经营管理人才、专业技术人才、劳动技能人才三支队伍一起抓。对经营管理人才重在提升综合管理水平和能力建设，着力于经营管理人才的评价、考核、奖惩、选拔、交流机制的不断完善；对专业技术人才重在提升专业理论水平，采取引进和送出培养相结合的办法，着力于专业技术人才继续教育和知识更新；对劳动技能人才重在提升对新材料、新工艺、新方法的掌握和使用，通过每三年一届逐级选拔式的职业技能大赛，着力于劳动技能水平的提高，形成一线职工学技术、学业务的良好氛围。汉江集团始终把这三支队伍建设摆在十分重要的位置上，抓紧抓好。我们深深体会到，要把汉江集团打造成百年企业，必须要建设一流的干部职工队伍。
三、建立柔性引进人才机制。在多年的实践中，我们树立了"不求所有，但求所用"的大人才观。汉江集团已经进入快速发展阶段，企业的发展需要大批各类人才，除自身培养外还要大量引进所需各种人才。为此，我们结合企业实际建立了比较灵活的柔性引进、使用人才机制，将人才引进、使用的自主权和薪酬待遇的决定权交由用人单位。用人单位需要什么样的人，他们就引进、使用什么样的人，适合用什么方式引进、使用，就采用什么方式引进、使用。主要途径包括，通过战略合作伙伴推荐方式，引进国内高精尖专业技术人才和高级管理人才；通过人才招聘会等方式，选拔优秀应届高校本科生、研究生；通过与职业技术学院合作方式，建立技能型人才输送长效机制；通过与集团博士后科研工作站和MBA实习基地合作方式，有针对性组织科技攻关等多种灵活方式引进和使用人才。如汉江集团控股的昆山铝业公司，采用德国进口设备、瑞士工艺，是引进国外的最先进的设备和工艺。为此，昆山铝业聘请了一位经验丰富的老专家，阶段性的任务就是全面负责设备的引进，安装、调试、生产，对生产工艺专业把关。一年期的设备引进安装调试阶段性的工作任务完成后，按照合同约定付给他30万元年薪报酬。这是采用阶段性引进和使用人才的方式。
汉江集团所属公司还采用了相对固定的引进技术人才方式。如高薪聘请劳动技能型人才技术操作手，这些高级操作手有的年薪10万元，完成任务后年终奖励10万元，同时还有10万元安家费。要让这些高级操作手留得住、用得上、稳得住，使他们在企业中发挥作用。正是由于这些高级操作手技术高超，业务精湛，保证了企业生产的产品质量性能，为我们产品销路打开了市场。
四、加大高级人才培养力度。汉江集团采取多种形式培养人才，每年都要选派几批经营管理人员到国家有名的培训基地系统学习专业理论知识，接受中短培训。同时还请大批的专家学者到集团进行授课讲座，做到缺什么补什么，需要什么培训什么。由于我们集团近年来资本扩张力度较大，培养的重点包括水电建设人才、资本运营人才、工商管理人才、投融资人才、项目开发人才等。长期培训主要是按照长江水利委员会治江人才规划，选送人才参加国外学习，包括安排到英国专业进修、到荷兰攻读学位、到加拿大作访问学者等都取得了比较好的效果。
五、多形式全方位选拔人才。没有大批人才的成长，就没有企业的发展。汉江集团采用了多种形式为各类人才的成长创造条件。企业选拔人才方式主要有：组织推荐、民主推荐、领导提名、公开选拔、市场选聘、合作方推荐、与合作方共同聘请等多种方式。这几年通过这些形式，使一批又一批人才走上了各级领导岗位，担当起重任。使集团各类人才的年龄结构、知识结构、专业结构都得到了进一步的优化。为企业的改革和发展提供了人力资源支持和智力保证。
新华网：在今年汉江集团人力资源工作报告中您提到了企业的不足有一条是充分重视和挖掘员工潜力方面还有待深入。面对这样的不足，下一步企业将有何计划和打算？
姚树志：毫不避讳的说，汉江集团在人力资源开发和管理上，与现代企业制度和市场经济的发展还有一定差距，虽然在选人用人的方式上实现了多种多样，但是退出的渠道和形式上还有待进一步探讨。在人才选拔任用的环节、决策的程序上也显得有些复杂。建立与新时期要求相适应的人力资源观念，充分重视和挖掘员工潜力方面也还有许多工作要做等。汉江集团没有回避这些问题，我们将逐步探索，寻找到适合汉江集团又好又快发展的选人用人机制，充分发挥每位员工的积极性和创造性。
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（采写：詹国强 王嘉 编辑：陈辉）
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